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Der 5. Schlüssel: Leistungsmanagement

Leistungsmanagement ist das Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung und umfasst die systematische, umfassende, effiziente und effektive Messung, Steuerung, Beurteilung und Kontrolle der Leistungserbringung auf allen Ebenen (Leitung, Mitarbeiter, Teams, Abteilungen) unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden oder zu schaffenden Ressourcen. Ziele sind dabei die kontinuierliche Verbesserung von individueller Leistung, Unternehmensleistung und Leistungsprozessen, die andauernde Ableitung von Optimierungsmassnahmen und die regelmässige Berichterstattung an die Stakeholder.

 

Erfolgreiches Leistungsmanagement basiert insbesondere auf:

  • einfache und transparente Routine;
  • häufige, regelmässige Interaktion (Mitarbeitergespräche);
  • Zukunftsorientierung;
  • eigene Fortschrittskontrolle.

 

Dabei ist es wichtig nicht nur betriebswirtschaftliche und finanzielle – sprich quantitative – Grössen, sondern auch qualitative Werte zu berücksichtigen, um eine ganzheitliche Planung und Steuerung der Leistung und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen.

 

Leistungsmanagement ist zudem die praktische Implementierung der letzten drei der «4 Meilensteine» auf dem Weg zu erfolgreicher Führung:

  • Definieren der richtigen Ziele
  • Fokussieren auf die Stärken
  • Zuweisen der richtigen Rolle

 

Als Instrumente zur Leistungsmessung – Performance Measurement – dienen die in der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) festgelegten Führungskennzahlen bzw. die definierten quantitativen und qualitativen Ziele.

 

Die Ergebnisse der Leistungsmessung fliessen schliesslich in die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsprozesse ein und bilden die Basis für das Process Performance Management.

 

Zum Leistungsmanagement gehören folgende Bereiche:

  • Corporate Governance
  • Management by Objectives
  • Management by Values

 

Corporate Governance

Corporate Governance steht für eine

 

«gesamtheitliche, systematische, verantwortungsbewusste und auf langfristige Wertschöpfung und nachhaltigen Erfolg ausgerichtete Führung und Kontrolle von Unternehmen und Organisationen».

 

In umfassendem Sinn wird darunter das «rechtliche, kulturelle und institutionelle Verhalten» eines Unternehmens oder einer Organisation verstanden.

 

Wertbewusste, ziel- und zukunftsorientierte und auf langfristigen Erfolg ausgerichtete Corporate Governance aber ist mehr als nur das Einhalten gesetzlicher Vorgaben.

 

Effiziente und produktive Zusammenarbeit zwischen allen Stakeholdern, insbesondere aber zwischen der strategischen und operativen Leitung – Aufsichtsgremium und Geschäftsleitung –, die Achtung der Aktionärsinteressen, Konsequenz und Kontinuität aber trotzdem Agilität und Flexibilität in der Unternehmensstrategie sowie Offenheit und Transparenz in der Unternehmenskommunikation sind wesentliche Aspekte guter Corporate Governance. Dabei offenbart sich die Wichtigkeit der optimalen Zusammensetzung und Strukturierung der Führungsgremien Aufsicht und Exekutive.

 

 

Mehrwert und Erfolgsfaktor

 

Optimal umgesetzte Corporate Governance ist für Banken und Investoren der eigentliche Garant dafür, dass nicht in schlechte Projekte investiert wird, und daher für jedes Unternehmen ein Mehrwert und Erfolgsfaktor.

 

 

Aufsichtsgremien

 

Aufsichtsgremien haben Aufgaben und rechtliche Pflichten, sollten richtig zusammengesetzt und aktiv sein, sich an bestimmten Werten orientieren und zusehends zum «Gestaltungs- und Kontrollorgan» werden.

 

Zum Gestaltungs- und Kontrollorgan aber wird das Aufsichtsgremium erst, wenn das Gremium optimal besetzt ist, die Zusammenarbeit einwandfrei funktioniert, keine Interessenskonflikte bestehen, die Mitglieder über ausgeprägte Soft-Skills verfügen, sich gegenseitig bezüglich der individuellen Stärken und Schwächen optimal ergänzen und absolut unabhängig vom Unternehmen und voneinander sind.

 

Ausbildung und Erfahrung der Mitglieder genügen Heute nicht mehr. Die sich gegenseitig ergänzende typologische und strukturelle Zusammensetzung der Mitglieder ist von entscheidender Bedeutung. Bei bestehenden Mitgliedern und Kandidaten sind Assessments zur Bestimmung der Persönlichkeitsstruktur durchzuführen. Anhand dieser Assessments und der definierten fachlichen Anforderungen sind bezüglich Persönlichkeit und Erfahrungen heterogene, leistungsfähige und funktionierende Führungsteams zusammen zu stellen.

 

Jedes Aufsichtsgremium sollte zudem nicht, wie dies oft gefordert wird, über einen «Querdenker» verfügen – der, falls er zu oft «querdenkt», irgendwann ins Abseits gestellt wird –, sondern alle Mitglieder sollten «Querdenker» sein.

 

Ein Verwaltungsrat sollte nicht ein Rat sein, der in guten Zeiten nutzlos und in schlechten Zeiten hilflos ist.

 

Hier gelangen Sie direkt zu unserer ausführlichen Broschüre «Corporate Governance»

 

 

Management by Objectives (MbO)

Mit Führung durch Zielvereinbarung werden die strategischen Ziele des Unternehmens umgesetzt. Für jede Organisationseinheit (Abteilungen, Gremien – auch Aufsichtsgremium) und jeden Mitarbeiter werden gemeinsam Ziele festgelegt. Diese Ziele sollen SMART (spezifisch, messbar, angemessen, realistisch, terminiert) sein.

 

Grundlegende Elemente des MbO sind:

  • Das Zielsystem, das zumindest aus den in der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) festgehaltenen qualitativen und quantitativen Zielen besteht.
  • Die Organisation mit klarer Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV).
  • Das Kontrollsystem (Controlling und Reporting) zur Ermittlung und Analyse von Ist/Soll-Abweichungen.

 

Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

 

Neben den in der traditionellen Balanced Scorecard (BSC) definierten markt-, finanz-, prozess- und potenzialorientierten Kennzahlen, werden in der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) – der nachhaltigen Wertungsliste – auch nachhaltigkeitsspezifische ökonomische, ökologische und soziale Ziele festgelegt.

 

 

Parameter in der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)


In jeder SBSC sollten Schlüssel-Kennzahlen über folgende Parameter vorhanden sein:

  • Produktivität
  • Rentabilität
  • Gewinn
  • Wachstum / Schwund
  • Ökologie
  • Soziales
  • Absentismus
  • Kundenfeedback
  • Mitarbeitermeinung

 

Beispiele qualitativer Ziele und Führungskennzahlen aus unserer Praxis:

  • Anzahl innovativer Ideen
  • Anzahl neu in den Markt eingeführter Produkte
  • Anzahl Verbesserungsvorschläge
  • Bildungsquote
  • Cross-Selling-Quote
  • Emissionsquote (z.B. CO2)
  • Entsorgungs- und Abfallquote
  • Geschlechterquote
  • Gleichstellungsquote
  • Hochschulkooperationsquote
  • Kommunikationsquote
  • Kundenfluktuationsrate
  • Kundenzufriedenheitsquote
  • Kundenkontaktquote
  • Mitarbeiter-Abwesenheitsquote (Absentismus)
  • Mitarbeiterfluktuationsrate
  • Mitarbeiterzufriedenheitsquote
  • Neukundenquote
  • Prozessverbesserungsquote
  • Qualitätsverbesserungsquote
  • Recyclingquote
  • Reisekilometerquote
  • Reklamationsquote
  • Rohstoff- und Energieverbrauchsquote
  • Rohstoff- und Energieeffizienzquote
  • Schrumpfungszahlen
  • Sozialwirkungsquote
  • Übernahmequote
  • Teilzeitquote
  • Transparenzquote
  • Umweltinformationsquote
  • Umweltkostenquote
  • Wachstumszahlen
  • Sozialkostenquote
  • Wohltätigkeitsquote

 

Beispiele quantitativer Ziele und Führungskennzahlen aus unserer Praxis:

  • Absatz und Umsatz
  • Anzahl Angebote
  • Anzahl Bestellungen
  • Deckungsbeitrag I, II, III
  • Distributionsfaktor
  • Eigenkapitalrendite (ROE)
  • Eigenkapitalumschlag
  • Gemeinkostenquote
  • Gesamtkapitalrendite (ROA)
  • Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)
  • Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisierungen (EBITDA)
  • Gewinn vor Zinsen, und Steuern (EBIRT)
  • Gewinn vor Zinsen, Restrukturierung, Steuern, Abschreibungen und Amortisierungen (EBIRTDA)
  • Investitionsrendite (ROI)
  • Kostenreduktionsquote
  • Lager-Umschlag
  • Leverage Ratio
  • Liquidität I, II, III
  • Mittelfluss-Marge
  • Mittelfluss-Rendite
  • Operativer Cashflow
  • Rendite des gesamthaft eingesetzten Kapitals (ROCE)
  • Schrumpfungszahlen
  • Umsatzrendite (ROS)
  • Verschuldungsgrad
  • Wachstumszahlen

 

Management by Values (MbV)

Wertorientiertes Management zeigt auf, wie ein Unternehmen gesamthaft und effektiv organisiert und geführt werden kann. Gemeinsam bestimmen die Faktoren gemäss dem nachfolgenden 7-S-Modell von McKinsey die Art und Weise, auf welche ein Unternehmen funktioniert:

 

Shared Values (Gemeinsame Werte)

Kernpunkt sind die Gemeinsamen Werte, das wofür das Unternehmen einsteht und woran es glaubt, die grundsätzlichen Überzeugungen und Ansichten des Unternehmens – die Grundwerte, das Leitbild, die Unternehmenskultur und die ethischen Richtlinien.

 

Strategy (Strategie)

Diese bestimmt die zur Erreichung der definierten Ziele bereitzustellenden und zeitlich abgestimmten Ressourcen. Fokus auf Umwelt und Markt, insbesondere Geschäftsfelder, Wertschöpfungsstufen, Geschäftsmodelle, Märkte, Vertriebskanäle, Kundensegmente und aus all dem schliesslich resultierend: Wettbewerbsvorteile.

siehe Strategische Agilität

 

Structure (Struktur)

Bestimmung von Organisationsstruktur und -prinzip – Liniensystem (Ein-, Mehr-, Stabslinien), funktionale oder divisionale Organisation, Matrix-, Netzwerk-, Holdingorganisation, etc., zentralisierte oder dezentralisierte (der Trend in grösseren Unternehmen) Organisation – sowie die Art und Weise der Beziehung der verschiedenen Organisationseinheiten untereinander und wer wem rapportiert.

siehe Lean Management

 

Systems (Systeme)

Die Verfahren, Prozesse und Anweisungen, welche die Wichtigkeit von Arbeiten beschreiben: Finanz-, Verkaufsförderungs-, Vermietungs-, Leistungsbeschreibungs-, Informations- und Kommunikationssysteme, etc.

siehe Lean Management 

siehe Leistungsmanagement

 

Skills (Fähigkeiten)

Distinktive Qualitäten und Fähigkeiten (Kompetenzen) der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes.

siehe Führungskompetenzen

siehe Marketingintelligenz

siehe Lean Management

siehe Leistungsmanagement


Staff (Belegschaft)

Anzahl und Art der Mitarbeiter innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten.

siehe Führungskompetenzen

siehe Lean Management

 

Style (Stil)

Kultureller Stil der Organisation sowie Führungs- und Managementstil der Kader um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen.

siehe Führungskompetenzen

siehe Leistungsmanagement

 

 

Resultierender Kundennutzen

  • Sie verfügen über die richtigen und wichtigen quantitativen und qualitativen Kontrollinstrumente
  • Sie verfügen über die richtigen messbaren Erfolgskriterien
  • Sie erhöhen die Leistung von Unternehmensleitung, Mitarbeitern, Teams und Abteilungen und folglich Ihres gesamten Unternehmens auf allen Ebenen
  • Sie verbessern die Motivation, Qualität, Zusammenarbeit und Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen
  • Sie investieren in die richtigen und rentablen Projekte
  • Sie haben eine auf Zielen und Werten basierende Führung Ihres Unternehmens